ALGUNOS ASPECTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MARIA TERESA RODRÍGUEZ
PROFESOR GUIA JORGE ISRAEL
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRACIÓN PUBLICA
UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE


INTRODUCCION


Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos y retos dentro de los que encontramos lograr mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad.

También nos enfrentamos a un ambiente cambiante , donde las competencias y la competencia definen las organizaciones, donde es necesario además estar atento a las demandas cambiantes del cliente y al constante reto de mantener una logica congruente entre las dimensiones de la organización, como la estrategia, la cultura y los procesos y lo anteriormente mencionado.

Lograr mantener las organizaciones estables y con expectativas de crecimiento en la actualidad no es tarea fácil. Mas aun si los propios individuos, buscan la satisfacción personal por medio del trabajo, intentando actualizar sus propios conocimientos y habilidades para conseguir sus metas.

Es claro entonces que las personas están en constante cambio y por lo tanto las organizaciones también al modificar sus objetivos, al crear nuevos departamentos al contratar personal o al variar sus productos o servicios.

Las personas también cambian y se desarrollan, adquieren nuevos conocimientos, cambian su comportamiento sencillamente desarrollan nuevas motivaciones.

Por esto es necesario conocer los beneficios que se pueden obtener a través del Desarrollo Organizacional, porque este tema constituye una guía práctica para alcanzar mejores y mayores niveles de desempeño organizacionales por medio de cambios planificados.


Esta investigación permitirá tener una visión general sobre el Desarrollo Organizacional, tratando a su vez de dar a conocer los aspectos mas relevantes en relación a este tema, el cual intenta indagar sobre los beneficios que se pueden obtener en una organización al enfrentar un cambio a través del desarrollo organizacional, que se ocupará de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en los individuos.

Es necesario destacar que el Desarrollo Organizacional surge a principios de los años sesenta como una estrategia para mejorar la organización; Este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, pero el Desarrollo Organizacional ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones.

En sus comienzos el Desarrollo Organizacional se limitaba a ver el nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.

Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables:

- El medio ambiente.
- La organización.
- El grupo social.
- El individuo.




Así los distintos autores interesados en esta materia buscan analizar estas variables para poder explorar sus relaciones , diagnosticar las situación donde se hace necesario intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que el cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

El desarrollo organizacional destaca la importancia del comportamiento humano, la cultura organizacional, el clima de colaboración y la filosofía organizacional para determinar estrategias encaminadas a la satisfacción en un ambiente inestable y cambiante.

El Desarrollo Organizacional se complementa con la metodología que nos ofrece el Comportamiento Organizacional así como con la Administración de Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo el desafío del desarrollo organizacional sería mucho mayor.















La base del Desarrollo Organizacional son elementalmente las organizaciones definidas por Lawrence y Lorsch como “ La coordinación de diferentes actividades de contribuciones individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".

Ahora bien la coordinación de las diferentes actividades se da en cada organización según la finalidad que tenga la misma y las contribuciones de cada individuo a la organización también se dan según la organización y varía enormemente no solamente en función de las diferencias personales, sino también del sistema de recompensas y de contribuciones adoptado por la organización.

Las organizaciones tienen diferentes fases de vida y de desarrollo de si mismas, y también de grupos e individuos en su interior .

Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas existan.

Además es un ente autónomo e independiente, basada en principios corporativos que la definen e identifican haciéndola diferente de las demás, para esto es necesario tener claro y definidas las siguientes preguntas:

– ¿Porque existe la organización?
– ¿Para que existe la organización?
– ¿Hacia donde vamos?
– ¿Con qué y como llegamos?

“Toda organización actúa en determinado contexto, su existencia y supervivencia dependen de la manera como ésta se relaciona con el medio ” [1]


“Las organizaciones deben ser vistas como un sistema total, cambiante dinámico, de partes interdependientes que se relacionan entre sí en constante interacción con todos sus subsistemas, de tal modo que la interacción de cualquiera de los subsistemas afecta al todo y a su misma relación como también al macrosistema”.[2]

Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Una organización durante su existencia recorre cinco fases diferentes:

1. Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Se caracteriza por su tamaño mas bien pequeño, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones. Es la fase de inicio donde recién se empieza a perfilar lo que podrá ser la organización en el futuro.

2. Experimentación: Es en que la organización crece y expanden sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número de su personal.

3. Reglamentación: Al crecer las actividades de la organización, ésta se ve en la obligación de establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos que van surgiendo, como también definir con mayor claridad sus procesos de trabajo y funcionamiento.

4. Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y de procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo.

5.-Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación, a través de la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles.

Teniendo claro lo anterior surgen algunas interrogantes:

– ¿Por qué tantas organizaciones no alcanzan a vivir todas estas fases y por decirlo de alguna manera, mueren jóvenes?.

– ¿Por qué algunas organizaciones apenas logran sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas?

– ¿Por qué otras, aun con cambios frecuentes y repentinos, aun así consiguen permanecer , crecer y ser competitivas?

















ORIGEN DEL DO

Algunos autores ven que los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:

· La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al Desarrollo Organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.

· La dificultad existente en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con las demás.

· La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y también el del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.

· La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su relación dentro de la dinámica de las organizaciones. Por lo que se hace necesario un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre y de la organización
Se ha verificado que los objetivos de los individuos no siempre se complementan con los objetivos organizacionales, y llevan a las personas parte de una organización a un comportamiento ineficiente que retarda y a veces impide el alcance de los objetivos de la organización.






Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro condiciones básicas que dieron origen al desarrollo organizacional:

1. Una transformación rápida constante e inesperada del ambiente organizacional.

2. Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea suficiente para soportar el crecimiento.

3. Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología que exige una estrecha integración entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.

4. Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:

– Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre, simple y del tipo operador de botones.

– Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y en la amenaza.

– Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humanísticos democráticos, que sustituyó el sistema de valores despersonalizado y mecanicistas de la burocracia.

Teniendo claro de donde surge el Desarrollo Organzacional , podemos entonces empezar por definir de que estamos hablando.




ALGUNOS AUTORES Y SUS VISIONES SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


W. G. Bennis, (1969). enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

Beckhar (1969). "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia de la conducta."
“La misión del desarrollo organizacional es - y lo seguirá siendo en el futuro - la administración del cambio”.

Blake y Mouton (1969). "Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia."

Gordon Lippitt (1969). "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos."

Hornstein, Burke (1971)."Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."



Schmuck y Miles (1971) "Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos autoanalíticos y de reflexión"

Friedlander y Brown (1974) "Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que pasa: de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y de un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día"

Miles (1978) plantea que el Desarrollo Organizacional es “Un esfuerzo coordinado por los miembros de la organización (generalmente con la ayuda de consultores externos), para descubrir y remover barreras comportamentales, procedimentales, políticas y estructurales en el desempeño eficaz del sistema socio - técnico y en el proceso de aumentar la conciencia dinámica interna y externa del sistema, para futuras adaptaciones”

Lau, ( 1980) el Desarrollo Organizacional “Comienza con el diagnóstico y continúa con la selección de la estrategia más adecuada para alcanzar el propósito de cambio. Debe haber, de esta manera, una administración de cambio organizacional”

Muchinsky, (1990) ve que el Desarrollo Organizacional “Se preocupa por los diferentes modos en que las organizaciones pueden crecer, cambiar y evolucionar para funcionar con mayor eficiencia

De Faria Mello (1996) "Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados”


¿QUÉ ES DESARROLLO ORGANIZACIONAL?


El desarrollo de la organización es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado en una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.

El Desarrollo Organizacional propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos.

Muchas evidencias indican que las empresas fracasan por que sus prácticas están basadas en el pensamiento económico.

Dicho de otra manera, las empresas fracasan porque se enfocan exclusivamente a producir bienes y servicios y se olvidan que la organización es un grupo de personas y solo se preocupan de los aspectos económicos pasando por alto el factor principal que son la personas.

¿ QUE BUSCA?

Lograr un cambio planeado de la organización conforme primero a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en:

– Las modalidades de acción de determinados grupos en mejorar las relaciones humanas.
– En los factores económicos y de costos.
– En las relaciones entre grupos o en el desarrollo de los equipos humanos, sobre todo los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional.

Entonces su preocupación primordial es sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización.
El Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de las organizaciones.

En síntesis la idea del Desarrollo Organizacional es cambiar en caso de ser necesario todas las partes de la organización para hacerla más humana, más eficaz y más capaz de renovarse a si misma.

Las organizaciones se están reinventando día a día ; se está dando una nueva dirección a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado están en constante cambio, por lo que el Desarrollo Organizacional en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espíritu y capacidad humana en el ambiente de trabajo.


¿ EN QUE SE BASA?

Su base tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es primordial para el efectivo desempeño de cualquier organización.

El concepto tiene su base en la idea de una organización como un sistema social que busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse al cambio.

De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas., ya que también trata de obtener conocimientos que se generen dentro de la organización.




¿ EN QUE SE ENFOCA ?

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, problemas que dicen relación con:

– Comunicación.
– Alta dirección y jefatura.
– Identificación y destino de la organización.
– Satisfacción de los requerimientos del personal.
– Asuntos de eficiencia organizacional.
– Conflictos entre grupos.


OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

– Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.

– Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.

– Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible e incierto

– Precisión y claridad de objetivos, tareas y funciones y un efectivo compromiso con ellos.
– Aprender de la experiencia promoviendo el aprendizaje continuo

– Aceptar modificaciones en cualquier área en caso de ser necesario.

– Lograr la capacidad de autoanálisis.


Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los desafíos que se les presentan.

Puede necesitarse también en caso de que una organización que esté en crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.



TAREAS ESPECÍFICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La eficiencia de una organización, la que se declara en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los individuos que la conformen. Estos tienen una posición ya que de estos depende fundamentalmente el éxito o fracaso relativo de los planes, programas, proyectos y políticas que desarrollen.

Por lo mismo es necesario centrarse en el conocimiento distintos fenómenos tanto individuales como sociales ya que esto permite comprender las acciones individuales y la de los demás miembros de la organización, evitando así conflictos.

Esto es posible gracias a la colaboración de todos los miembros del personal. Esta colaboración resulta de múltiples factores, por lo que es necesario de promover las condiciones que se dirijan en este sentido y, erradicar en lo posible todos los obstáculos que limitan la colaboración.





Otra tarea especifica del Desarrollo Organizacional dice relación con el logro de un adecuado liderazgo dentro de la organización. Muchas veces esta forma de conducción es dejada al sentido común y a las condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles gerenciales.

De lo anterior se desprende la importancia de desarrollar programas de capacitación en diversas áreas , con un balance adecuado entre teoría y práctica Especialmente la capacitación de altos directivos que son los que toman las grandes decisiones sobre la organización.

Una tarea fundamental, y difícil es la del manejo de la información. Para esto es necesario contar con comunicaciones eficientes cuya base esencial son las buenas relaciones entre los distintos componentes de la organización.

Otra tarea central es lograr un adecuado nivel de productividad alcanzando una amplia y efectiva complementación y coordinación entre los componentes de la organización sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida a fin de alcanzar las metas establecidas

El Desarrollo Organizacional tiene como tarea especifica entonces lograr armonía entre al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización:

1. Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones mínimas y que la satisfagan.
2. Las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve que van desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.
3. Los requerimientos individuales y sociales del recurso que permiten el desarrollo de la organización.
PUNTOS EN COMUN SOBRE DO

· La constante y rápida mutación del ambiente.

· La necesidad de continua adaptación.

· La interacción entre la organización y el ambiente.

· La interacción entre el individuo y la organización.

· Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.

· El cambio organizacional debe ser planeado.

· La necesidad de participación y de compromiso.

· El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la naturaleza humana.

· La variedad de modelos y estrategias de desarrollo organizacional.

· El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios.

· Un concepto esencial de las organizaciones es el de mejorar la calidad de vida.

· Las organizaciones son sistemas abiertos.




ELEMENTOS ESENCIALES DO


Para Schein, los elementos esenciales de cualquier proceso de Desarrollo Organizacional de son:

· La orientación a largo plazo.

· Admisión de los esfuerzos para la mayor eficacia global de la organización y no simplemente para una parte de ella.

· Los pasos de diagnóstico y de intervención son desarrollados conjuntamente entre los gerentes de línea y el consultor.

· Muchas de las actividades actuales del Desarrollo Organizacional derivan del concepto de "investigación de acción, que plantea que nadie puede estudiar un sistema como una organización sin provocar cambios” [3]






















VALORES DE D.O

· Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no como "elementos de la producción" y brindar oportunidades para la autorrealización de las personas.

· Aumentar la eficiencia de las organizaciones

· Crear un medio ambiente estimulante que le presente retos a las personas

· Da oportunidad a los miembros de la organización a que influyan en la forma en que esta se desempeña.

· Tratar a cada ser humano como individuo diferente y único, en constante proceso de crecimiento.

· Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y la confianza.

· Fomentar la expresión de sentimientos como componentes de la vida organizacional y ser capaces de tratar a las personas como "razón" y como "sentimiento".

· Fomentar la autoridad del conocimiento más que el uso arbitrario de la jerarquía.

· Valorar la colaboración entre las personas, más que la competencia entre la gente.

· Atender tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven para completar esas tareas.


CARACTERISTICAS


Las características del Desarrollo Organizacional de la siguiente manera:[4]

- Se enfoca en la cultura y los procesos.

- Fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.

- Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.

- Se concentra principalmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales.

- La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son claves en el Desarrollo Organizacional.

- Se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.

- Existen facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.

- Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.



EL PROCESO DE DO - PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN

Aunque existen distintas modalidades de intervención, conforme a las orientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximación a los problemas y al cambio están dadas fundamentalmente por el diagnóstico tentativo o por un diagnóstico organizacional típico.

En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la organización el uso de un mismo lenguaje, lo que requerirá de talleres de capacitación en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamente breves.

Luego de esto es posible iniciar la acción correctiva a través de asesoría a los niveles superiores de mando y mediante grupos operativos .

El proceso básico de desarrollo organizacional se trabaja en tres etapas.

1.- RECOLECCIÓN DE DATOS

Es aquí donde se determina la naturaleza y disponibilidad de los datos e información necesaria y también de los métodos que se utilizaran para su recolección dentro de la organización.

Comprende formas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones existentes en su interior y las maneras de identificar problemas y situaciones más relevantes.

Es necesario contar con toda la información necesaria para hacer luego un buen diagnostico, pero hay que tener en cuenta que no siempre toda la información nos sirve, por eso se debe contar con el criterio necesario para poder priorizar y definir la información que es realmente importante de la que no.

2.- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Luego del análisis exhaustivo de los datos recolectados se pasa a su interpretación y diagnóstico.

La idea de esta fase es lograr identificar los potenciales problemas o los ya establecidos, predecir sus posibles cursos de acción o determinar en lo posible las consecuencias que generaran.

Se intenta establecer prioridades, metas y objetivos para enfrentar los posibles problemas, o cambios que deberá efectuar la organización.


3.- ACCION DE INTERVENCION

Es aquí donde se elige la intervención mas apropiada según sea el problema o el cambio a realizar y se implanta pero es necesario dejar claro qu esta no es la fase final , ya que este es un proceso continuo y busca facilitar el proceso sobre una base de continuidad.









UN PROCESO MAS EXTENSO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL[5]


Muchos modelos de Desarrollo Organizacional han sido diseñados. El modelo anterior es el básico o base, el que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

Identificación del Problema: Se determina la necesidad de realizar un estudio por existir algún problema o bien por que funcionamiento o comportamiento dentro de la organización no se compromete con lo esperado.

Consulta con un especialista en Desarrollo Organizacional: Que puede ser un agentes de cambio tanto interno como externo, o ambos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la organización. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.

Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información.

Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto se discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre quienes forman parte de la organización y los especialistas en desarrollo organizacional. Quien solicite el estudio de Desarrollo Organizacional debe
debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.

Acción. En seguida, el consultante y solicitante del estudio de Desarrollo Organizacional de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de Datos después de la Acción. Dado que el Desarrollo Organizacional es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, se puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones.













TECNICAS DE INTERVENCION

El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organización formal y conjuntamente con esto, cambios también, en el comportamiento de los individuos que conforman la organización.

Producto de esto se da la fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones, integradas a través de un tratamiento sistemático.

Una de ellas, la teoría de sistemas, que aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento, posibilitando de ahí en adelante, el surgimiento de varios modelos de desarrollo organizacional.

1.-MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES

Se dan cambios cuyo origen es el nivel administrativo que afectan el ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Estos cambios estructurales se enfocan hacia:

1. Cambios en los métodos de trabajo
2. Cambios en los productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo





2.-MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO

Estos tiene por finalidad lograr mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario.

Los modelos orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos
2. Feedback de datos
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad T

De los anteriormente mencionados me referiré a:

MÉTODO DE FEEDBACK DE DATOS.

Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organización para:
- Analizar resultados que se obtienen de las reuniones
- Planear las medidas correctas para cada nivel de la organización.

Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más datos el individuo reciba de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.

El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional.


DESARROLLO DE EQUIPOS Y MÉTODOS DE CONFRONTACION GRUPAL

Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que será hecho en conjunto con la organización.

Esta conformado por grupos de empleados de varios niveles, de diferentes especializaciones que se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras comunicacionales.

Para Schein, el desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas.

- Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.
- Presentación de propuestas para su solución.
- Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
- Planeamiento para la acción.
- Toma de medidas para la acción.
- Evaluación de los resultados obtenidos.

Esta técnica puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de Desarrollo Organizacional , utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto.

La finalidad que tiene esta técnica es promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, y también atender los objetivos de la organización.
ENTRENAMIENTO DE LA SENSIBILIDAD. (GRUPOS T)

“Son básicamente grupos de capacitación que buscan cambiar el comportamiento por medio de la interacción de grupos no estructurados. Se reúne a los miembros en un ambiente libre y abierto y los participantes del proceso se analizan entre ellos mismos y su procesos interactivos dirigidos por un profesional del comportamiento”[6]

Campbell y Dunnette plantean que los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:

- Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto social.
- Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
- Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal.
- Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones sociales.
- Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.


Es uno de los métodos más eficaces para mejorar la competencia interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.







3.- MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO

Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían entre si en gran magnitud. Los principales modelos son:
- Grid,
- Lawrence y Lorsch
- 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TIPO GRID

Es un modelo compuesto por dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción y la El eje vertical representa preocupación por las personas, que están divididos en nueve grados donde el grado 1 representa la mínima preocupación y el 9 la máxima.
El objetivo es crear un programa de acción y de solución de problemas para modificar el funcionamiento de la organización al nivel anhelado de estos ejes.


MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE Y LORSCH

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.

b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser visto en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.

c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser vistas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
- Diagnóstico.
- Planeamiento de la acción.
- Implementación de la acción.
- Evaluación.

Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.


MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 3-D DE REDDIN

Este modelo se basa en que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio.

Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.


APLICACIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los programas de Desarrollo Organizacional se pueden aplicar a los siguientes tipos de condiciones organizacionales:

· Necesidad de modificar una estrategia administrativa.

· Necesidad de darle a la organización un clima más consciente de las necesidades individuales

· Necesidad de cambiar estructuras y posiciones

· Necesidad de perfeccionar el sistema de comunicación

· Necesidad de mejorar la planeación y el establecimiento de metas

· Necesidad de cambio en la motivación del equipo de trabajo, tratando de cambiar la manera como se organiza el trabajo y como se definen las funciones

· Necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente, sea por el cambio del producto o del mercado








RESULTADOS DEL DO

1. Retroalimentación: Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales: A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etc. Cuando se dan cuenta de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas.

3. Incremento en la interacción y la comunicación: La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta.

4. Confrontación: El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están apareciendo , para hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva..

5. Educación: Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar
a) El conocimiento y los conceptos
b) Las creencias y actitudes anticuadas
c) Las habilidades.




En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio.

6. Participación: Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas.

7. Responsabilidad creciente: Referido a que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño..

8. Energía y optimismo crecientes: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.




CRISIS

“Son el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armonía cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Solo hay armonía antes y después de la crisis. Nunca durante ellas"[7]
Las crisis son algo normal, todas las organizaciones tarde o temprano las sufren, no son malas en sí misma, pero si resultan desagradables.

Además no siempre es fácil presagiarlas, el detonador casi siempre se presenta en forma sorpresiva, lo que genera una perdida de control, donde la crisis se autoalimenta y acelera, pero no se resuelve .

El Desarrollo Organizacional es la respuesta anticipada a este fenómeno ya que crea mecanismos y conductas para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema.
El Desarrollo Organizacional tiene por misión anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten y generar sus procesos a partir de la experiencia, transformando así la crisis en una oportunidad de aprendizaje y mejora.

La organización es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable a corto plazo o una crisis de supervivencia, que puede poner fin a la organización.

Durante una situación crítica, suelen surgir los siguientes cuestionamientos:
¿Qué pasó?
¿Quién tiene la culpa?
¿Cómo salimos de esto?
¿ Volverá a pasar ?

En este caso lo mas importante es definir el problema y determinar su alcance, para evaluar la posibilidad de aislar el problema, para evitar que impacte a otras áreas de la empresa.
Otra cosa necesaria es evitar que se presenten los vacíos de información, que generalmente se llenan con rumores o con información parcial y poco fundamentada.
También es importante tener claro que las crisis son en realidad momentos de conflicto o conflictos de mayor duración.
En este sentido es necesario comprender que el ambiente es un segmento social de suma importancia, en la generación de crisis organizacionales, y factores como la turbulencia, la diversidad, la escasez, el desarrollo en aras de la sustentación, entre otros, son los elementos que como ya ha sido probado, inciden notablemente en las empresas, las cuales deben de contar con estructuras lo suficientemente sólidas, afianzadas con programas de comunicación útiles par contribuir a una buena imagen de la organización ante la sociedad.

Asimismo, es de utilidad al enfrentar una crisis el actuar con prontitud, y con una estrategia planeada para llevarla a cabo, y no confundir las crisis, con sus efectos

De la misma manera, es idóneo recopilar, con la mayor rapidez la máxima cantidad de información en torno al origen y a las consecuencias posibles, y es recomendable, también, el no intentar encubrir o negar la existencia de éstas.

TRES FUENTES QUE CONTRIBUÍAN AL CONFLICTO ORGANIZACIONAL.[8]

1.- El conflicto es inducido por varios subsistemas al interior de la organización.

2.- El hecho de que existen unidades con funciones similares, así, el conflicto adopta la forma de rivalidad, o en ocasiones de una competencia bien fundamentada.

3.-Es el hecho de que existen áreas con conflictos jerárquicos, por la búsqueda de mejores niveles de estatus o prestigio institucional.

Toda crisis organizacional posee tres aspectos inequívocos que, juntos, nos indican claramente que estamos frente a ella y no ante otro tipo de cosa. Las características inequívocas de una crisis son:

Ingobernabilidad: Las personas u organizaciones sienten que no pueden hacer nada. Las crisis provocan un bloqueo que impiden respuestas inmediatas debido a que se pierde el criterio del control. El aspecto más negativo de la ingobernabilidad es que podrían desatenderse aspectos básicos de la organización.
Urgencia: Todo es importante y urgente. Durante el breve lapso de una crisis se pierde el sentido del tiempo y la capacidad para decidir las prioridades de las acciones que podrían reducir los impactos negativos.

Anomia: Durante una crisis: no hay normas. Todo lo que uno puede haber aprendido, incluyendo los valores y los principios en los que la persona u organización cree firmemente se pierden durante una crisis.


Las crisis son las situaciones que mejor revelan las verdades ocultas de las organizaciones, permiten entender relaciones y vínculos, estructuras, modos de pensar y de hacer que, previamente al desencadenamiento de la crisis, no eran percibidos ni entendidos.

También emergen posibilidades de repensar las estrategias y estructuras organizacionales cuya mera consideración era imposible de ser encarada con anterioridad a la situación de crisis.

Es decir que la crisis transparenta tanto las situaciones existentes como las oportunidades disponibles que precedentemente estaban veladas y, por lo tanto, no podían ser objeto de consideración.






CAMBIO ORGANIZACIONAL

“ El cambio tiene diferentes facetas, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado), la magnitud del cambio puede ser grande o pequeña.
Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización o solo a algunos cuántos.

Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden) cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte del Desarrollo Organizacional”.[9]


FACTORES EXTERNOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL


El hecho de vivir cada día en una sociedad mas internacionalizada y abierta, la existencia de esto provoca además una mayor cantidad de información lo que a su vez genera que las distancias se acorten por lo que se generan mercados globales a los que las organizaciones deben adaptarse.

Otro aspecto es la creciente presión que ejercen los consumidores y los usuarios de los diferentes productos y servicios. Los usuarios son mas exigentes producto también de la información que también educa apuntando así por el echo de que yo pago por un servicio y por lo tanto espero que este me satisfaga en toda su dimensión.

Consecuencia de lo anterior que también influye es el acortamiento de los ciclos de vida de productos y servicios, simplemente lo que antes se necesitaba hoy ya no.

FACTORES INTERNOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orígenes; como se ha visto, éstos pueden estar a veces en función de la orientación que la dirección da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

· Estancamiento de la organización
· Apatía de los trabajadores
· Exceso de burocratización.
· Presencia de la competencia.
· Introducción de nuevas tecnologías.
· Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos.
· Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
· Obtención de mayores rendimientos financieros.
· El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones.
· El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
· Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos.
· Instrucciones directas del corporativo.









PREMISAS DEL CAMBIO

El cambio es un reto tanto humano como técnico que se da en una parte o en toda la organización , de todas formas este cambio la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en la organización, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.

Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio.

Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.

Los cambios en una organización pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.

Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos que forman parte de la organización.

El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

Si quien promueve el cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio.

La comunicación es sumamente importante en procesos de cambio, y también la claridad y fluides de la información.


OBJETIVOS BASICOS DEL CAMBIO

Existen cinco objetivos básicos de cambio:

· Objetivos estratégicos: preocupados en alterar la relación entre la organización como un todo y su ambiente.

· Objetivos tecnológicos: relacionados con el cambio en la tecnología de las partes físicas de la organización.


· Objetivos estructurales: preocupados de las alteraciones en las relaciones de subordinación. componentes de cualquier estructura organizacional, para determinar los objetivos estructurales en un programa de cambio:




- relaciones horizontales y verticales de autoridad,
- relaciones de subordinación,
- proceso de comunicación/decisión,
- directrices o reglas de decisión y
- sistemas de incentivo formal.


· Objetivos comportamentales: enfocados al cambio de fenómenos humanos. Compuestos por:

- el individuo,
- las relaciones interpersonales,
- el comportamiento grupal y
- el comportamiento intergrupal.


· Programas: se destinan a alterar la estructura o los aspectos de los planes de implementación técnica.


REQUISITOS DE CAMBIO

- Recursos: Es necesaria la facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.
- Integración: Es el estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.
- Creatividad: Es una condición que apunta a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.
- Flexibilidad.- Es un requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, económico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.

El Proceso de Cambio Planeado

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

- Sistema en el que se llevará a cabo el cambio: Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

- Un Agente de Cambio que es el responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio. Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

-Un Estado Deseado que son las condiciones que el sistema debe alcanzar. Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, debe alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:


1.- Diagnóstico de la Situación

Aquí se ven todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.




2.- Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para luego determinar una situación deseada.


3.- Determinación de los cauces de acción a seguir

En esta etapa el promotor del cambio desarrolla los procedimientos para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Aquí se ve:

· Desarrollo de Objetivos
· Elaboración de Estrategias.
· Elección de los Medios Concretos de Acción

4.- Ejecución de las Acciones

Aquí es donde se implementa el cambio y donde se determinan los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado.

5.- Evaluación de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado.






Luego se procede a tener en cuenta:

1.-El cambio deberá iniciarse en la cúspide de la jerarquía; es decir tiene que empezar en el sitio del poder y fluir hacia abajo en la forma tradicional que fluyen por lo común la autoridad y las responsabilidades.

2.- El cambio debe de ser integral; es decir, no puede aislarse en ciertos elementos de la organización , sino que ha de generalizarse en todos los ámbitos.

3.- El cambio deben de ser compatible con los principios morales de la organización, de otra forma se perderá una gran dosis de dinamismo en la lucha para que se amolde a los principios sostenidos por la organización anterior o para rectificar los valores clave que permitan el desarrollo.

En este contexto, el cambio en la empresa puede ocurrir por lo menos en tres aspectos de su vida:

– Aspecto ideológico: es decir, aquellas manifestaciones de la vida de la empresa que son tradicionales o costumbres, en la mente de su personal, aunque no constituyan órdenes escritas.

– El aspecto de orden organizador: es decir, los que se manifiestan en la red de relaciones interpersonales de trabajo establecida en los cuadros de la empresa.

– El aspecto de procedimiento: o sea el flujo proyectado y prescrito del trabajo y de las operaciones relacionadas con él y en el seno de la empresa.

El cambio puede ocurrir en cualquiera de los tres aspectos o en todos ellos. No obstante los desarrollos relevantes ocurren en los tres.


Existe un modelo de proceso de cambio, sugerido por Kurt Lewin. El cambio es un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio. El modelo de tres etapas es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio.
Una tendencia más propuesta por Kurt Lewin, es el cambio a través de la dinámica de grupos.
Ésta dinámica desarrolla una proposición general de que "El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan en los grupos a los cuales pertenecen".
El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su energía y su productividad en el trabajo, son características propias de los grupos y de las relaciones entre las personas. Desde esta perspectiva Lewin considera que los grupos pueden participar en el proceso de cambio en por lo menos tres formas:
· El grupo como instrumento de cambio
· El grupo como meta de cambio
· El grupo como agente de cambio











TRANSICIÓN

El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada

Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación organizacional

Es en esta etapa la gente involucrada con el cambio no ven con claridad la situación y emergen las dudas, los costos del cambio, las desventajas y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejados a cada uno: pérdida de poder, de status, o sobrecarga de tareas.

La base entonces de esta etapa del cambio es la incertidumbre por lo tanto es aquí donde el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse.

FACILITACION DEL CAMBIO

Facilitar el cambio significa apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la nueva situación.

En realidad, a facilitar se aprende dialogando, escuchando, participando, aprendiendo de los errores.

El facilitador entonces debe:

- Entender el por qué del cambio y asumir su propia transición.
- Comunicar en distintas direcciones
- Co-ayudar a la toma de decisiones de la Dirección
- Reconocer la resistencia y generar espacios de participación e integración
- Visualizar la situación entendiendo el cambio en su conjunto.
- Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa y aconsejar, a nivel individual
- Minimizar el impacto emocional que toda situación de cambio genera.
- Acortar al máximo posible el período de transición, suministrando información acerca de la marcha del proceso
- Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo
- Aportar información para la medición y evaluación de la marcha del proceso de cambio, y el impacto que éste genera.


COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACIÓN DEL CAMBIO

- Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
- Esfuerzos duplicados y costos elevados.
- Fijación de objetivos más complejos pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos.
- Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo
- Efectos desfavorables en el clima de la organización.
- Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo y poca claridad en las acciones.




FUNCIONES DEL FACILITADOR DEL CAMBIO

“Además de comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente, el agente promotor del cambio debe decidir la táctica a aplicar en la implementación del mismo. Esto supone decidir el nivel de implicación del personal afectado.” [10]


Como Responsable. Cuando le debe dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.

Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas específicas dentro de alguna etapa del proceso de cambio.

Como Asesor. Cuando su función es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus responsabilidades.

Como Iniciador. Cuando manifiesta la necesidad de emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los demás.

Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo.

Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se mejoró la situación o si se resolvió el problema.





ETAPAS DE LA TRANSICIÓN

La transición consta de una serie de etapas, cada una de las cuales supone cambios en la forma de actuar y motivación de los individuos.

Estas etapas de la transición son:

1.- La etapa de finalización o duelo:

La idea de que algunos ganan y otros pierden: Para esto es necesario dar a conocer la necesidad del cambio y los beneficios que este trae, esto debe ser claro y entendible para toda la organización y generar en lo posible formas de compensación y capacitación para la aceptación del cambio. Y también en lo posible anticipar los procedimientos y las posibles dificultades para concretarlo.

Es necesario también y en la medida que sea posible lograr constituir un equipo de facilitación del cambio. Mientras más heterogéneo e interdisciplinario mejor, esto para tener una perspectiva amplia y sistémica de la marcha del proceso

En esta etapa se dan dificultades para entender el cambio por lo que será necesario brindar información sobre lo que se está haciendo y lo que se hará.

2.- La etapa neutral:

En esta etapa las personas no saben con certeza donde están ni con quien compartir sus temores por lo que es necesario escuchar las inquietudes de quienes conforman la organización y que la información fluya.

La gente, en este momento, debe aprender haciendo. Aquí se deben definir los objetivos y priorizar


3.- La etapa de inicio:

En esta etapa hay algo mas de claridad pero aun existen inquietudes por lo que es importante dar a conocer los logros que se den, ser claro en la delimitación de funciones, involucrarse. También es valido apoyarse en reuniones cuyo objetivo sea compartir “mejores prácticas” acerca de lo que se viene haciendo, contar experiencias y manifestar dificultades.

ELEMENTOS COMUNES EN PROCESOS EXITOSOS DE CAMBIO

– Evaluar la disposición al cambio de la organización
– Articular una clara visión del cambio
– Construir una arquitectura del cambio apropiada
– Implementar planes de comunicación para audiencias múltiples
– Crear capacidad de liderazgo y apoyo
– Coordinar la situación de cambio y los valores culturales
– Generar capacidades de cambio individuales y por equipos
– Lograr altos índices de participación


El cambio no es un momento, es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como es la transición, período durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones.











EFECTOS PROBABLES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio puede generan efectos negativos para la organización dentro de los que encontramos:
Bajo compromiso organizacional. Baja satisfacción laboral. Baja motivación para trabajar duro. Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional. Baja credibilidad de los líderes de la organización. Efectividad reducida del sistema de compensación como motivador.


“Existen diversas tácticas que es posible utilizar para vencer la resistencia al cambio: intensificar la comunicación con los empleados para hacerles ver las razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como compensación por aceptar el cambio, manipular la información para que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio; y por último, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación ”[11]




“Tras la descongelación del “status quo” , ya es posible efectuar el cambio, es decir, “mover” a la organización hasta la nueva situación deseada. Las principales actividades que habrá que llevar a cabo son las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados de la manera más atrayente posible; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas; finalmente, desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento puntual de la marcha del proceso de implementación”[12]


TÁCTICAS PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO.


· Táctica de coerción: la dirección toma la decisión de implementar el cambio de manera unilateral, evitando cualquier tipo de participación.

· Táctica de intervención: El agente decide que es necesario efectuar un cambio, describe la manera de implementarlo, y tratará de "vender” al personal las razones que lo justifican con la intención de convencerle para que lo acepte.

· Táctica de participación: El agente establece la necesidad del cambio pero delega la decisión de la implementación en aquellos empleados a los que afectará el mismo.

· Táctica de persuasión: El agente identifica la necesidad y oportunidad del cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo








APRENDER DEL CAMBIO

Al cambiar es necesario asegurarse que la organización puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias.
Esto requiere de actuaciones que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro.

También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información.

Las metas de los cambios necesitan determinarse claramente en función de los tipos de cambios deseados.

Uno de ellos es el cambio del medio ambiente en el organismo, verificado por las normas de la organización, sus medios de comunicación y su forma de resolver conflictos).

Otro tipo es cambiar las actitudes y los principios o valores de los miembros del organismo. Un tipo más es el de cambio en las aptitudes

Aunque las metas de todos estos tipos se hallan en todas las gestiones de cambios en las organizaciones, es muy importante establecer prioridades relativamente explícitas.

"Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".[13]


CLIMA ORGANIZACIONAL

Las personas llevan consigo una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismos
y su desempeño dentro de las organizaciones.
Estos conceptos se ven diariamente reflejados y las coincidencias o discrepancias que tengan con la realidad, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que trabajan en una determinada organización, van a conformar el clima de la organización. Dicho de otra forma es lo que opina el personal y directivos de la organización a la que pertenecen

Ello incluye el sentimiento que las personas se forman de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo.

Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.

El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

El clima organizacional es "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización"[14]



Clima que debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las organizaciones.

Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo. Ya que debería tener también en cuenta aspectos emocionales, espirituales, e incluso morales.

CLIMA OPTIMO PARA EL CAMBIO

Para que el cambio se instale es necesario contar con un clima que debe contar con las siguientes características:

· Sentido de Identificación e influencia en la organización: Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen a la organización.
El que tiene la capacidad de influir, se siente cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.

· Apertura a la actitud creativa: Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organización el mensaje de interés por la innovación y la creatividad

· Deseo de cambio: Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.

· Reconocimiento: Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.

· Trabajo en equipo: Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones


· Visión común: La presencia de un sistema de valores y creencias compartido l para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos






















CULTURA ORGANIZACIONAL

“ Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras”[15]

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común.

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Destacando por sobre lo demás , la importancia de los valores y creencias compartidas y su relación y efecto sobre el comportamiento organizacional.

La cultura expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

Dicho de otra forma la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

Es necesario también establecer que el termino cultura es mas bien un termino descriptivo , ya que se ocupa de la forma de cómo los miembros de una organización perciben las características de la cultura independiente si la aceptan o comparten




La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

1.- CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.

2.- CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

- Supuestos compartidos: Que apunta a como pensamos
- Valores compartidos: Señala en lo que creemos
- Significados compartidos: Tiene relación con como interpretamos las cosas
- Entendidos compartidos: Es como se hacen las cosas
- Imagen corporativa compartida: Como nos ven

Además es necesario dejar en claro que dentro de una organización conviven varias culturas.

Esto se da través de una cultura dominante, que es la que expresa los valores centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización.

Pero también existen subculturas o viniculturas dentro de una organización que generalmente se definen por las designaciones de departamentos o secciones más específicas simplemente por la separación geográfica que puede existir.

Pero es claro que existen valores centrales o primarios y dominantes que son reconocidos y aceptados por toda la organización.

Existen culturas fuertes que son aquellas en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.

Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales.

CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:

· Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.

· Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

· Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.

· Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

· Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.

· Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.

· Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

· Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.

· Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.)

· Criterios aplicados en el reclutamiento, selección o promoción del personal.


IMPORTANCIA DE LA CULTURA


· Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

· Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

· Reforzar la estabilidad del sistema social

· Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones


UNA CULTURA ORGANIZACIONAL HACIA EL EXITO

Los siguientes puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura organizacional:

· Una orientación hacia la acción , a fin de que se cumpla. Aun cuando las organizaciones podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho.

· Orientación al cliente , donde todos los recursos y el personal de la organización dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.

· Autonomía y decisión , a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.

· Productividad a través de la gente , lo que considera a la gente como el activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

· Compromiso con los valores , desde los niveles superiores de la organización .

· Organización simple con solo el personal necesario , donde cada quien sabe la parte de valor que agreda a los productos y servicios, y participa en su administración.

· Rigidez y flexibilidad , aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias.







APRENDER A APRENDER


A través de los años las organizaciones se han manejado trazándose sólo metas limitadas, es decir planean únicamente a corto plazo.

Lo ideal es que las organizaciones se planteen como organizaciones que crezcan y se desarrollen continuamente apoyados en requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta.

El fin último de las organizaciones es que se logre ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece.

Lq que se debe lograr es aprender a aprender, pero en grupo , lo que una transición del conocimiento personal al conocimiento colectivo, donde todos saben lo que yo sé y viceversa.

El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones.

“Una organización que aprende esa aquella que tiene la habilidad de crear, adquirir y transferir conocimiento y modificar conductas que reflejen ese aprendizaje y sus premisas. “[16]

El problema surge al plantearse cómo podemos crear el conocimiento, de donde lo adquirimos o sencillamente como hacer para que el conocimiento llegue a todos los componentes de la organización. Es necesario por lo tanto dejar en claro que el conocimiento también es un recurso escaso.

La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad.

Sin embargo, en una empresa que aprende, este proceso es organizado, deliberado y proactivo, fundamentalmente para:

§ Resolución de problemas. Mediante decisiones objetivas, documentadas y apoyadas en evidencias.

§ Poder realizar tareas que antes por desconocimiento no podíamos hacer.

§ Experimentar con nuevos enfoques. Poner a prueba el conocimiento existente, para expandir horizontes, buscar nuevos y mejores conocimientos, habilidades o destrezas

§ Aprender de la propia experiencia e historia pasada. Revisar aciertos y errores, para evitar el éxito sin motivo aparente.

§ Aprender de las prácticas modelo, comparándose con las demás organizaciones, mediante estudios de referencia e identificación de las prácticas modelo.

§ También aprender de consumidores y proveedores

§ Transferir el conocimiento rápida y eficientemente a toda la organización.

§ Desarrollando sistemas, procesos, tecnología. Generando una nueva de apertura a las críticas, a aquello que falta por aprender o por compartir.
§ Dejar de ser la persona o la organización que somos para transformarnos en algo diferente.

Las organizaciones que aprenden pertenecen a un nuevo tipo, que entienden que los continuos mejoramientos requieren un compromiso de aprendizaje, de aprender cómo aprender juntos, y también saben que si ese aprendizaje no se puede medir no se podrá mejorar.

Aprendizaje Organizacional se define como el "Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones" [17]


De las etapas del aprendizaje organizacional se destacan:

Cognoscitiva. Los miembros de la organización tienen contacto con las nuevas ideas, expanden sus conocimientos y comienzan a pensar diferente.

Conductual. Hay cambios de conducta, transmisión de premisas y modelos de pensamiento.

Mejoramientos. Existencia de resultados medibles u observables en mejoras, calidad superior, mejor distribución, participación de mercado u otras ganancias.


El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias

Peter Senge (1990) define una organización que aprende como un grupo de personas “que expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”

Además señala cinco características típicas de las organizaciones que aprenden:

§ Existe una visión compartida por todos.

§ Se dejan las maneras antiguas de pensar y trabajar.

§ Los miembros de la organización consideran que los procesos forman parte de un sistema de interrelaciones.

§ Las personas se comunican abiertamente unas con otras.

§ Los miembros de la organización dejan a un lado sus intereses personales y departamentales.

Para Senge “Una organización que aprende es un grupo de personas que se necesitan las unas a las otras para poder conseguir algo, y que con el paso del tiempo van ampliando su capacidad de conseguir lo que realmente quieren conseguir”

Senge incluye la idea de que la organización de la empresa y del trabajo es, al mismo tiempo, la organización del aprendizaje.

Además, significa que se entiende la organización como proceso, una evolución impulsada por un proceso de aprendizaje que la organización debe desear y debe ayudar a superar a los trabajadores, y a sí misma como conjunto, para poder asumir con éxito los desafíos conocidos y desconocidos derivados de un entorno que cambia rápida y constantemente (por ejemplo el mercado, la tecnología, las condiciones y restricciones ecológicas, los valores).

Los valores y los principios de una organización que aprende son:

§ Interdependencia
§ Sabiduría
§ Intuición
§ Autorrealización
§ Compañerismo
§ Comunicación
§ Exito económico
§ Planificación
§ Visión común.


Las organizaciones que aprenden se centran en los procesos de aprendizaje organizativos más que en los individuales, los cuales deben ser continuos, globales, basados en problemas y situaciones, y deben cubrir la totalidad de la plantilla.



Deben implementarse mecanismos efectivos de comunicación entre el aprendizaje y las acciones innovadoras. Han de integrarse el aprendizaje dentro y fuera del trabajo y debe considerarse la capacidad de autoaprendizaje como una competencia clave.

En una organización que aprende además de los métodos convencionales de aprendizaje, es necesarios encargarse en mayor medida de desarrollar programas y materiales de aprendizaje, y de guiar a las personas que realizan el aprendizaje
utilizando herramientas informáticas de forma multifuncional para trabajar y aprender.

Una organización inteligente sería aquella en donde el enfoque de aprendizaje se
difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de
aprender.

El aprendizaje organizacional permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos.

El Aprendizaje organizacional genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseño de la organización, ya que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo que no solo requiere de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad.

Peter Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destrucción creativa no podrán ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes








IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

E. Drew propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, estas son:

1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.

2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.

3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.

4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones.

5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.

6. Probar la validez del conocimiento actual.

7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.


Lo que realmente busca el proceso de Aprendizaje Organizacional es encontrar el equilibrio, y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.




INNOVACION

“ La innovación puede ser concebida como la puesta en practica inicial de una idea dentro de la cultura”

La innovación es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas

La palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Existen 2 tipos de innovaciones:

Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento súbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.

Innovaciones increméntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de costos.


“ Innovar es rompe con patrones establecidos”











GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:

Por gestión del conocimiento entenderemos “El proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor”.

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización.
La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta.

El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital

La idea de querer medir el capital intelectual de una organización se basa en que nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no

El objetivo es determinar que nos aporta valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de esto.




Teniendo claro lo anterior entonces se puede definir Gestión del Conocimiento como un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y su entorno sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva.

Por esto, al considerar la implantación de Gestión del Conocimiento, se debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las personas.


Otro aspecto importante de considerar es el hecho que la gestión del conocimiento está basada en una buena gestión de la información

Objetivos de la gestión del conocimiento

§ Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.
§ Implantar estrategias orientadas al conocimiento
§ Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.
§ Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
§ Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de
los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.
§ Reducir los costos asociados a la repetición de errores.

Estos objetivos se ven complementados a través de actividades de apoyo, tales como el desarrollo de una gama de proyectos organizacionales, los cuales deben obedecer los objetivos generales en términos de los intereses y capacidades

El Proceso de Gestión del Conocimiento

Esta dado por los siguientes pasos:

§ Detectar: Es el proceso de localizar modelos de conocimientos (pensamiento
y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas,
de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica,
etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción. La
fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (
proyectos, descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de información
periódica, Internet, cursos de capacitación, libros, etc.).

§ Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un
criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, o individuales, los cuales estarán divididos en tres
grandes grupos:

§ Interés,
§ Práctica
§ Acción.

Lo ideal es que la o las personas que detectaron el modelo estuvieran capacitada y autorizadas para evaluarla, ya que esto permite distribuir y escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos. En todo caso deberán existir instancias de apoyo a la valoración de una nueva fuente potencial.

§ Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas:

- Generación: Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos
patrones, la síntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos
procesos.

- Codificación: Es la representación del conocimiento para que pueda ser
accedido y transferido por cualquier miembro de la organización a través
de algún lenguaje de representación (palabras, diagramas, estructuras,
etc.).

- Trasferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendrá el
conocimiento, ayudado por instrumentos de acceso masivo (por ejemplo, la
Internet o una Intranet), junto de establecer los criterios de seguridad y
acceso.

§ Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas
automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en
estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos
portales de conocimiento o agentes inteligentes.

§ Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser
presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En
el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, deben
cumplir todas las condiciones propias

§ Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto
de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de
la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento propuesto se centra en la generación del valor, por lo que el centro de dirección del proceso es el negocio.


COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

“Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organización.”

Dicho de manera mas sencilla el comportamiento organizacional se encarga de estudiar lo que la gente hace dentro de una organización y como esto afecta el desempeño de la misma.

Los elementos que determinan el comportamiento organizacional son:

§ Las personas por ser el núcleo fundamental de las organizaciones
§ La estructura que se define como el conjunto de relaciones formales e informales dentro de la organización.
§ Los procesos o modelos de funcionamiento que hacen que una empresa funcione de una forma especifica y que cada persona forme parte de procesos específicos.
§ La tecnologia que proporciona recursos con los que llevan a cabo su trabajo las personas e influye en las tareas que desempeñan
§ El entorno que es exterior a la organización, una organzacion forma parte de un sistema mayor que comprende multiples elementos.



Cada persona tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades,

No hay fórmulas para interactuar y menos para trabajar con las personas, ni existe una solución única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.

El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas.


El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodea

Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional,
.
La aptitud emocional es una habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro.

La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos
La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.


GESTION DEL YO

Surge de la gran importancia sobre el conocimiento que tengamos de nosotros mismos y de cómo nos manejemos en base a eso, actualmente surge la idea de aprender a autogestionarnos, a manejarnos nosotros mismos, y también a aprender a desarrollarnos como seres integrales.

Cuando uno practica la gestión del yo se requiere una responsabilidad en las relaciones. Esto por que aunque exista una valoración del individuo por si mismo , no se puede olvidar que las otras personas también tienen derecho a gestionarse y por lo mismo lo ideal sería conocer los puntos fuertes, las modalidades de desempeño y los valores del resto de los componentes de la organización .

De lo anterior surge “ La gestión del yo” profesada por Peter Druker en su libro “Los desafíos de la Administración. Ahí es donde se plantea dentro de la administración de uno mismo aspectos de conocimiento personal como:

¿Cuáles son mis puntos fuertes?
La mayoría de la gente considera que sabe en qué se desempeña mejor. Por lo general, están equivocados ya que es s más usual que sepan en qué fallan.
Antes esto no era tan necesario como es hoy, eso por que las personas nacían en una determinada posición social que determinaba en alguna medida el trabajo que desempeñaría . Hoy en día existe la necesidad de ser una persona mas completa, que pueda desempeñarse en diversas áreas.
Para descubrir los puntos fuertes que poseemos es necesario analizar nuestras propias experiencias.

Luego de saber las debilidades es necesario dedicarse a potenciar los puntos fuertes.

¿Cómo me desempeño?

Es cuestión de personalidad es innato,. La manera de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo;. Por lo general con sólo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cómo se desempeña una persona.

¿Soy lector o soy escucha ?
Lo primero que debemos descubrir es si aprendemos leyendo o escuchando.
Pocos saben que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las dos cosas. Son incluso menos los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen.

¿ Como aprendo?
Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchándose a sí mismas hablar. Los escritores no aprenden escuchando y leyendo, aprenden escribiendo y fiablemente hay personas que aprenden hablando

¿Trabajo bien con gente o soy un solitario?
Algunas personas trabajan mejor en equipo, por que se complementan. Otras trabajan mejor solas.

¿Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor? Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no pueden enfrentar la carga y la presión de tomar la decisión. Muchas otras personas, en cambio, requieren consejos que las obliguen a pensar para luego tomar decisiones

¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un ámbito predecible y altamente estructurado?
¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña?
Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos. Existe gente que se desenvuelve mejor en pequeñas organizaciones y bajo mínima presión, en cambio otra es mas eficiente al trabajar bajo presión.

¿Cuales son mis valores?
Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización.

¿A dónde pertenezco?
Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dónde pertenecen.
. Pero la mayoría de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dónde pertenecen .Sin embargo, para esa época ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: "¿Cuáles son mis puntos fuertes?", "¿Cómo me desempeño?" y "¿Cuáles son mis valores?" Entonces pueden y deben decidir a dónde pertenecen.
Podría decirse, al menos, que ya estarían en condiciones de decidir a dónde no pertenecen.






Hoy en día, la gran mayoría de la gente trabaja con otras personas que tienen distintas tareas y responsabilidades. Incluso aquellos que comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las relaciones suelen no comunicarse lo suficientemente con los demás.



























LO POSITIVO

Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organización, se refleja en las siguientes características.
- Produce cambios en toda la organización.
- Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la organización.
- Mejora la calidad de vida del trabajo.
- Proporciona una mejor satisfacción en el empleo.
- Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.
- Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en la organización.
- Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organización.


LO NEGATIVO
La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama
La aplicación de la capacitación para la sensibilidad como un factor de intervención del DO
El empleo de consultores externos e internos
La insistencia "exagerada" en el cambio ideológico de las personas
Las limitaciones de la tecnología del DO y de los modelos de cambios en los sistemas jerárquicos.
La Necesidad de Profesionalismo
El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales como:

Un conjunto de conocimientos y procedimientos técnicos especializados;
Personas tituladas y capacitadas para practicarlos;
Estándares de ética para encauzar la conducta profesional.
En función de estos estándares, apenas se ha empezado a establecer la profesión del DO. Actualmente no existe un conjunto sistemático de conocimientos que puedan claramente identificarse como teoría de amplios alcances en el desarrollo de las organizaciones.
En ocasiones la práctica del DO ha dejado rezagada a la teoría. Adicionalmente, no existe un marco unificador en el cual organizar o conjuntar conocimientos y procedimientos técnicos.

En segundo lugar, es extremadamente difícil identificar y controlar el gran número de factores variables interdependientes que se hallan en las organizaciones, ya que la complejidad y los elementos dinámicos de la vida organizadora no se prestan a las rigurosas exigencias del método científico. Y finalmente, el desarrollo de las organizaciones, por su índole misma, es un proceso que dura largo tiempo.

Las prácticas profesionales se basan generalmente en un conjunto especializado de conocimientos y procedimientos técnicos derivados de la acumulación de investigaciones. A este respecto, el DO tiene mucho camino que recorrer. Quizá el primer paso debe ser conciliar y conjuntar las teorías y los enfoques existentes, para formar un esquema que tenga sentido.

El prestigio de que goza el DO, se debe más a los esfuerzos creadores de personas de gran talento, que al conocimiento teórico que lo respalda.


El Uso de la Capacitación para la Sensibilidad en el Desarrollo Organizacional
Una de las cuestiones debatibles que más controversia han suscitado en el campo de acción, gira entorno del uso de la capacitación de la sensibilidad, o sea los Grupos-T, en la educación administrativa. Algunos piensan que es incompatible con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar grave daño psicológico. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de ética en la administración. El uso de la capacitación de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organización y facilitar su aplicación al medio ambiente del trabajo. En este contexto, existen diferencias importantes que es preciso señalar entre la capacitación de laboratorio y su uso para el desarrollo organizacional. Estas se refieren básicamente a los siguientes tres aspectos:
Los Participantes

La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta.

Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace más francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay varias diferencias importantes a este respecto. Quizá la más trascendental provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio ideológico, los principios, las normas, la estructuración y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitación. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son más permanentes; sus miembros tienen un interés mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y están mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles.

En contraparte, la capacitación de laboratorio, de por sí, comprende a grupos pequeños y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitación de laboratorio se refiere a sistemas mucho más grandes y complejos y su interés radica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los grupos.





CONCLUSIÓN



El estancamiento puede conducir a la vulnerabilidad., es necesario autoperpetuarse
Para construir una empresa que sea rentable y viva por mucho tiempo, los directores deben preocuparse por crear una comunidad

Es necesario si En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.

La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía personal.

Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.


El DO es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.
La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.

Conclusiones

Esto no es otra cosa que un cambio de paradigmas; cuando estos paradigmas están fuertemente arraigados, pueden inmovilizarnos e impedirnos hacer o realizar cosas que creemos que están mas allá de nuestros límites o de nuestras habilidades. Con la aplicación del D.O no se va a tratar de cambiar la cultura de un pueblo o de una organización, simplemente se va a tratar de modificar las actitudes, los hábitos, y tratar de ser más flexibles y con esto buscar alternativas. Una vez que se ha logrado un cambio importante de paradigmas, todo regresa a cero, esto es, lo que fueron ventajas competitivas en el antiguo paradigma, no lo serán más.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.

- El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.
- En la esencia del DO están involucrados los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales.
- El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cambio y orientándola hacia un futuro prometedor.
- Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los cambios en el diseño.
- El DO se vale de programas de capacitación, para esto es indispensable que exista un líder en la organización, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que laboran en la institución, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale de un profesional del DO el cual los guiará por medio de los programa para lograr exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organización.
- El desarrollo organizacional está dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los tipos de cambio técnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agente de cambio externo o consultor.
- En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtención de datos sobre ellos mismos y su organización, buscando así lograr resolver esos problemas que no los deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar en una organización.

EMPRESAS EXITOSAS

a) Financiamiento conservador. Las compañías no arriesgan su capital gratuitamente, comprenden el significado del dinero de manera antigua, conocen la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo común, lo que permitirá aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden.

b) Sensibilidad del mundo que los rodea.. Deben ser listas para adaptarse y aprender.

c) Conciencia de su identidad. No importa que tan diferentes son las empresas, sus empleados deben de sentirse parte de un todo.

d) Tolerancia a las nuevas ideas.


En la actualidad existen muchas organizaciones las cuales no están considerando los cambios ambientales, no están adquiriendo una mentalidad abierta, dispuesta al cambio, por lo que es necesario que empiecen por cambiar su manera de pensar, de ver las cosas, que cambien o modifiquen sus paradigmas. Es necesario que tomen en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a la par de ellas. Adentrarse en el nuevo ambiente competitivo, ir a la vanguardia en tecnología y sobre todo ver a la globalización no como una amenaza, sino como una gran oportunidad para crecer y cambiar como organización. Si la globalización representa para nosotros una debilidad, esta debilidad debemos de convertirla en una oportunidad de cambio y así transformarla en una gran fortaleza.
Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los más importantes ya que en ellos está el poder del cambio. Si el elemento humano no está de acuerdo con el cambio y muestra una fuerte resistencia, será muy difícil que logremos el cambio. Por el contrario, si están plenamente identificados con la empresa, y están conscientes de que el cambio será benéfico para ambos, entonces el cambio se puede dar por hecho.
Debemos de empezar con una técnica de sensibilización, donde demostremos a los empleados que todo cambio positivo, es muy favorable. Sobre todo en estos momentos de inestabilidad e incertidumbre, en donde si hoy somos exitosos, nada nos garantiza el éxito mañana, por lo tanto debemos de cambiar, adaptarnos y estar siempre abiertos y dispuestos a los cambios.


Una conclusión a la que usted probablemente ya haya llegado, es que la capacitación del empresario nunca termina. Nunca se termina de conocer todas las variables, todas las opciones, todos los modelos. El conocimiento se torna masivo, se vuelve obsoleto, se transforma. La revolución digital a la que nos enfrentamos cambia todos los paradigmas que dábamos por supuestos. Quizás, la mayor riqueza intelectual sea el contar con un bagaje de preguntas, antes que de respuestas prefabricadas. Las respuestas podrá empezarlas a construir en su aprendizaje continuo, y en la interrelación de sus conocimientos para la generación de valor.


RECOMENDACIONES
- Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes técnicas de grupo que faciliten la unión y la confianza de sus empleados.
- En toda organización debe existir un líder el cual promueva la comunicación entre todos los individuos que la conforman y así poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organización.
- Para lograr un buen desarrollo de la organización es imprescindible que todos los niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de su cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el éxito de toda organización.
- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.
- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada gestión en la organización.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO COMO FACILITADOR DEL CAMBIO

Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el grado en que los miembros de una organización eran capaces de satisfacer importantes necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa. Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una organización efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden traslaparse. La diferencia puede ser más de tipo semántica y de presentación de metas que de procedimientos. Estando de acuerdo en algo; las metas de los programas de calidad de vida en el trabajo son estrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; la efectividad de la organización es algo secundario.


En este contexto, un programa de calidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una persona mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfacción de una amplia gama de necesidades personales. El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con seguridad interactúan unas con otras, tener una sensación personal de ser útil, ser reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las habilidades y conocimientos. Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad de vida en el trabajo.


Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir; minimizando la brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que sea proporcional al número de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien, más que por el número actualmente programado que hará.

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables horas de horas de esfuerzo por una estandarización de trabajo semanal normal más allá de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo físico condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad límite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categoría la autonomía; el uso de múltiples habilidades más que la aplicación repetitiva de una sola; retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación; tareas totales más que fragmentadas; planeación tanto como instrumentación de actividades.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.

Integración Social en el Trabajo de la Organización. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organización que se extienda más allá de los grupos primarios.

Participación en la Constitución del Trabajo de la Organización. Inclusión en áreas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresión si miedo ni represalias; equidad; procedimientos convenientes.

Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.

Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa en cómo son comercializados los productos, disposición de desechos, y tratos por parte de los empleados.
Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas actividades y técnicas, los programas se acompañan con aspectos de fondo diseñados para mejorar la calidad de la vida laboral.




"Desarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo, orientado para mejorar los procesos de resolución de problemas y de renovación de una organización, en particular, a través de una administración más colaboradora y efectiva con la cultura de la organización, con la asistencia de un agente de cambio, o catalizador, y con el uso de la teoría y la tecnología pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional".



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